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从项目立项、项目收尾和后评价谈项目管理

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2019-04-09
       通过学习于洪波老师主讲“项目化经营管理之道”课程,结合目前公司工程项目管理的现状,本次针对项目实施中最常见两个方面谈下个人的看法:

一、项目立项

项目立项首先要确认清楚,我们确认识别的需求是否是客户真实需求,我们所识别的需求是否能够得到客户的认可。现实工作中,我们所承接的重大项目之前,运营商都会召开项目启动会,确定项目关闭的时间节点,然后通知我们提交项目实施计划。而我们编制实施计划时,基本上都是项目经理或分公司负责人抱着先满足客户目前需求的想法,根据客户要求的时间节点进行倒排,而不去细致考虑编制实施计划的可行性,最终导致提交的计划和实际实施偏差过大或实施计划根本就无法落地,导致客户对公司满意度降低,最终将会给公司带来无法挽回的损失。



正确做法:收到甲方要求提交项目实施计划时,首先应该召集管理人员针对本项目进行讨论,然后让所有管理人员自行写出本项目实施过程可能出现的村民阻工、管道不通等各种影响工作进度的因素,随后汇总集体讨论的结果,最终根据甲方需求,结合工程项目实施现场的实际情况,制定出可执行、可量化又能满足客户需求的倒排计划。

二、项目收尾和后评价

项目收尾时,需要对项目工作进行全面、系统和深入的后评价。项目收尾时不评价,不进行经验教训的总结,凡是从“零”做起,是项目管理最大的黑洞。

项目收尾和后评价也是公司目前项目管理最大的短板,我们实施的项目操作流程基本上相同,同环境下遇到的问题也基本相同。但是项目现场实施人员没有在项目收尾后总结经验教训的习惯,也没有得到应有的指导,部分管理人员在项目完工后就会认为该项目顺利终结交付,剩下的事情是下个环节的人员去跟进落实,和他没有任何关系。

而部分项目管理人员也没有在项目收尾后组织总结经验教训的意识,直接导致不同实施段落遇到相同的问题,项目管理人员、实施人员却需要耗时耗力、找各种各系去解决,浪费大量不必要的时间和精力。对项目实施人员来说,无法提升人工效能,相应的收入就会降低,直接导致人员不稳定,离职率过高。对公司来说,项目未能快速完工交付,无法在最短时间内形成回款条件,造成非常大的浪费,且客户感知也会随之降低,造成无法估量的损失。



正确做法:项目完工后,由项目班班长或项目管理人员组织项目实施人员一同针对单个项目实施过程中比较好的经验进行总结和讨论。针对项目实施过程中遇到的问题,让参会的每个人思考提出个人认为比较可行的解决方法,然后将所有的解决方法汇总集体讨论,最终形成同个问题不同环境下最可行的解决方法,促使整个项目参与人员在实施下个项目遇到同样问题能够快速自主的解决,为项目最终实现快速交维回款奠定基础,也能够提升项目参与人员个人能力,为公司孵化出更多的技术人才。


       项目管理系统思维不仅能帮助项目团队有效地控制项目进度,且能为项目管理实操提供强有力的借鉴和支撑,最终保驾项目整体进度及最终的成果交付。因此,项目管理人员应重视和强化运用项目管理思维,提高项目管理能力。

生产运营管理中心   李斌